Harcèlement moral et sexuel au travail : pourquoi la formation seule ne suffit pas
- 23 janv.
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Introduction : un phénomène massif, une prévention encore défaillante
Le harcèlement au travail — moral ou sexuel — est l'un des risques les plus sous-estimés dans les politiques de sécurité des organisations. Pas parce qu'il est rare. Bien au contraire.
Un salarié sur trois affirme avoir été victime de harcèlement moral, et en 2025, une seule entreprise sur huit applique l'ensemble de ses obligations légales en matière de prévention. Harcelement-entreprise L'écart entre la réalité vécue et la réponse organisationnelle est considérable — et il a des conséquences directes : arrêts de travail, turnover, dégradation du climat social, contentieux prud'homaux, et dans les cas les plus graves, condamnations pénales des dirigeants.
Ce constat invite à changer de regard sur le sujet. Le harcèlement n'est pas seulement une problématique RH ou juridique. C'est un risque organisationnel — au même titre que les risques de violence, d'accident ou d'atteinte à la réputation — qui se prévient par une approche structurée, ancrée dans la réalité de chaque organisation, et non par des formations génériques délivrées pour cocher une case.
Ce que la loi impose réellement à l'employeur
La confusion sur les obligations légales est fréquente, et elle coûte cher aux organisations qui pensent être en conformité alors qu'elles ne le sont pas.
L'article L.4121-1 du Code du travail impose à tout employeur, quelle que soit la taille de son organisation, de prendre toutes les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale de ses salariés. Cette obligation couvre explicitement la prévention du harcèlement moral (L.1152-1) et du harcèlement sexuel (L.1153-1). Elle s'applique aussi bien aux entreprises privées qu'aux établissements publics.
L'employeur ne peut écarter sa responsabilité que s'il prouve avoir mis en œuvre toutes les mesures de prévention prévues par le Code du travail — notamment des actions d'information et de formation — et avoir mis fin au harcèlement dès qu'il en a été avisé. 2a-avocat En d'autres termes, il ne suffit pas d'avoir voulu agir : il faut prouver avoir agi efficacement.
Pour les entreprises de plus de 250 salariés, des obligations spécifiques s'ajoutent : désignation d'un référent harcèlement sexuel et agissements sexistes au niveau de l'entreprise et du CSE, information des salariés sur leurs droits, procédure interne de signalement formalisée, inscription des dispositions légales dans le règlement intérieur.
Un point jurisprudentiel important à connaître en 2026 : un arrêt de la Cour de cassation du 12 juin 2024 précise que l'enquête interne n'est pas automatiquement obligatoire si l'employeur a pris des mesures suffisantes pour garantir la santé et la sécurité des salariés — mais cela ne remet pas en cause la nécessité de l'enquête dans la plupart des cas, qui reste fortement recommandée pour comprendre la situation et recueillir les témoignages. Estim-formation Ce qui est en revanche non négociable : l'obligation de résultat sur la prévention. L'employeur doit démontrer qu'il a construit un dispositif préventif réel et efficace, pas seulement formel.
En février 2025, la Défenseure des droits a publié une décision-cadre recommandant aux employeurs d'assurer l'accessibilité des dispositifs de signalement par différents canaux — téléphone, courriel, chat — et rappelant que près d'un tiers des personnes ayant vécu une discrimination n'ont pas signalé la situation à leur employeur, par crainte que cela n'aurait rien changé ou par peur des représailles. Vie-publique
Ce que la jurisprudence récente dit sur le harcèlement
Le droit du harcèlement a évolué rapidement ces deux dernières années, élargissant la notion et renforçant les responsabilités des organisations.
Le harcèlement d'ambiance est désormais pleinement reconnu. La jurisprudence confirme que des propos sexistes, racistes ou stigmatisants, bien que non directement adressés à un salarié précis, peuvent créer un environnement de travail hostile lorsqu'ils sont répétés — ce harcèlement d'ambiance est caractérisé par l'atmosphère collective toxique qu'il engendre. EQUILIBRES Cela signifie qu'une organisation ne peut plus se réfugier derrière l'absence de plainte nominative pour ignorer une atmosphère dégradée.
Les comportements managériaux sont dans le viseur. Des pratiques managériales dévalorisantes, colériques ou humiliantes peuvent justifier un licenciement pour faute grave, et le harcèlement moral n'a pas besoin d'être formellement caractérisé si l'atteinte à la santé psychologique résulte d'un comportement managérial inadapté. EQUILIBRES Former et accompagner les managers n'est plus une option — c'est une protection pour l'organisation elle-même.
Les signaux faibles déclenchent l'obligation d'agir. Un salarié qui exprime un mal-être, même sans parler de harcèlement, déclenche l'obligation pour l'employeur de réagir rapidement. Ce dernier ne peut se contenter d'attendre une qualification juridique des faits. EQUILIBRES La détection des signaux faibles — un concept au cœur de notre approche chez CARINEL — s'applique aussi bien aux risques de sûreté physique qu'aux risques psychosociaux internes.
Harcèlement et télétravail : les nouvelles formes à intégrer
L'article original de 2022 mentionnait le cyberharcèlement comme une préoccupation émergente. En 2026, ce n'est plus une émergence — c'est une réalité consolidée qui doit être intégrée dans toute politique de prévention.
Le travail hybride a modifié les dynamiques relationnelles au sein des équipes. L'isolement du télétravail peut à la fois masquer des situations de harcèlement — les victimes étant moins visibles par leurs collègues — et créer de nouveaux vecteurs : messages envoyés en dehors des heures de travail, surveillance excessive via les outils numériques, exclusion des circuits d'information informels, pression continue via les messageries professionnelles.
Ces nouvelles formes ne sont pas toujours bien identifiées par les salariés ni par les responsables RH et managers. Elles nécessitent une mise à jour des référentiels de formation et des procédures de signalement — qui doivent être accessibles en dehors des espaces physiques de l'entreprise.
Pourquoi la formation générique ne suffit pas
C'est le cœur du problème que nous observons sur le terrain : beaucoup d'organisations pensent avoir rempli leur obligation de prévention parce qu'elles ont organisé une session de sensibilisation annuelle sur le harcèlement. Ce n'est pas suffisant — ni juridiquement, ni opérationnellement.
Une formation efficace sur le harcèlement suppose d'abord de connaître la réalité de l'organisation : quels sont les secteurs où les tensions sont les plus fortes ? Quels modes managériaux sont en place ? Quels signaux remontent déjà, ou ne remontent pas ? Quels dispositifs de signalement existent, et sont-ils réellement utilisés ?
Sans ce diagnostic préalable, la formation délivre des connaissances génériques sur des situations réelles que les participants reconnaissent parfois mal. Elle produit une prise de conscience ponctuelle qui s'estompe rapidement, sans modifier durablement les comportements ni les dynamiques d'équipe.
C'est pourquoi chez CARINEL, nos interventions sur le harcèlement suivent la même logique que nos interventions sur la sûreté physique : audit d'abord, formation ensuite. Nous commençons par un état des lieux — entretiens avec les équipes RH, les représentants du personnel, les managers, analyse des incidents et signalements existants — avant de construire un programme de sensibilisation adapté aux problématiques réelles de l'organisation.
Cette approche produit des résultats différents d'une formation catalogue : les participants se reconnaissent dans les situations présentées, les managers comprennent ce qui est attendu d'eux concrètement, et les dispositifs de signalement sont réellement utilisés parce qu'ils ont été construits ou ajustés pour correspondre à la réalité de l'organisation.
Le rôle du référent harcèlement : entre obligation formelle et réalité opérationnelle
La désignation d'un référent harcèlement est une obligation légale pour les entreprises de plus de 250 salariés. En pratique, ce rôle est souvent confié à un collaborateur RH ou à un membre du CSE sans formation spécifique suffisante, sans mandat clair, et sans les outils nécessaires pour exercer la mission.
Un référent harcèlement efficace doit être capable de recevoir un signalement sans le minimiser ni le dramatiser, de conduire ou de faciliter une première évaluation de la situation, d'orienter la personne vers les dispositifs adaptés — internes ou externes — et de garantir la confidentialité des échanges. Ce sont des compétences qui s'acquièrent, pas des qualités naturelles que l'on suppose présentes chez un volontaire.
La formation du référent est un investissement — pour la personne concernée, qui prend un rôle exposé, et pour l'organisation, dont la crédibilité en matière de prévention repose en grande partie sur la qualité de ce dispositif de premier accueil.
Conclusion : traiter le harcèlement comme le risque qu'il est
Le harcèlement moral et sexuel est un risque organisationnel sérieux, avec des conséquences humaines, juridiques et réputationnelles bien documentées. Il mérite une réponse à la hauteur de cette réalité — structurée, ancrée dans le diagnostic de l'organisation, portée par la direction et outillée par des formations qui correspondent aux situations réelles.
Ce n'est pas un sujet réservé aux grandes entreprises ni aux structures déjà en difficulté. C'est un risque présent dans toutes les organisations, à toutes les tailles, dans tous les secteurs. Et comme pour n'importe quel risque, la prévention est toujours moins coûteuse que la gestion des conséquences.
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