Responsable de sûreté externalisé – les enjeux, les objectifs, les avantages


Le Directeur de la Sûreté – la situation actuelle


Dans notre article intitulé « Fonctions et enjeux des Directeurs Sécurité-Sûreté » nous avons abordé les fonctions de Directeur de Sécurité et de Directeur de la Sûreté. Sans revenir en détail sur les fonctions des uns et des autres, on peut partir du postulat que d’une manière très schématique le Directeur de la Sécurité traite les événements liés aux accidents du travail, aux incendies ou encore aux catastrophes naturelles (événements non-intentionnels), tandis que le Directeur de la Sûreté est en charge des événements liés à la malveillance, au terrorisme, au kidnapping, aux vols etc. (événements intentionnels).


La fonction de Directeur de la Sûreté a pris un essor important ces dernières années, notamment avec le développement de la menace terroriste et de la criminalité organisée.

Les missions d’audits de sécurité se sont largement développées pour tendre vers des audits de sûreté ciblés allant même jusqu’à la mise place de tests de sûreté incognito périodiques pour mesurer davantage les vulnérabilités des sites au regard de l’évolution de la menace terroriste et de la multiplication des actes de malveillance.


Néanmoins, comme l’indique La Revue des Cadres dans un de ces articles sur le sujet,

il faut noter que le fait d’avoir un service de sûreté dédié est l’apanage d’entreprises relativement grandes. Dans les petites et moyennes entreprises et même beaucoup d’entreprises de taille intermédiaire, la fonction est soit négligée, soit assumée à temps partiel, généralement par un professionnel de la sécurité. Et plus l’entreprise est grande, plus ces deux fonctions, sécurité et sûreté, sont séparées : c’est le cas dans presque tous les groupes du CAC 40. Par ailleurs, ce sont rarement des unités pléthoriques : généralement moins d’une dizaine de personnes. Et la partie la plus visible de la sûreté d’entreprise, les agents dit « de sécurité » sont généralement les salariés d’un prestataire externe.

Comment les petites et moyennes entreprises peuvent-elles adresser les problèmes de sûreté ?


Toutes les entreprises n’ont pas les moyens de dédier des ressources spécifiques à la gestion de la sûreté. Confier cette fonction à une personne présente au sein de l’organisation, comme un responsable des moyens généraux, pose le problème de la limite de son expertise et fixe une contrainte de priorisation entre les urgences inhérentes aux fonctions. Recruter un expert à qui on confiera d’autres missions génère également un risque que celui-ci ne s’épanouisse pas dans un poste l’écartant de son expertise.


Une des solutions consiste à externaliser la fonction de Directeur de Sûreté en s’appuyant sur un professionnel de sûreté qui pourra accompagner l’entreprise dans ses problématiques de sûreté et de sécurité physique.


L'externalisation est une pratique commerciale dans laquelle des services ou des fonctions sont confiées à un tiers. Cette pratique est largement utilisée dans le domaine informatique.

L'externalisation des processus d'entreprise (Business process outsourcing - BPO) est un terme général qui désigne l'externalisation d'une tâche spécifique d'un processus d'entreprise, telle que la paie. Le BPO est souvent divisé en deux catégories : le BPO back-office, qui comprend des fonctions commerciales internes telles que la facturation ou les achats, et le BPO front-office, qui comprend des services liés à la clientèle tels que le marketing ou le support technique.


Alors que la plupart des externalisations de processus d'affaires impliquent l'exécution de processus standardisés pour une entreprise, les externalisations de processus de connaissances (Knowledge Process Outsourcing - KPO) impliquent des processus qui exigent une compétence particulière. Externalisation de la fonction de Directeur de la Sûreté s’inscrit clairement dans l’optique d’externalisation de processus de connaissances.


Les avantages d’une externalisation sont multiples :


· Disposer d’une expertise et immédiatement opérationnelle

· Adapter les interventions en fonction des besoins de l’organisation

· Bénéficier de l’apport d’un œil extérieur

· Maîtriser les coûts

· Bénéficier d’une prise en charge immédiate de la fonction confiée

· Bénéficier de la souplesse et de la flexibilité contractuelles du prestataire

· Éviter d’accroître la masse salariale


Néanmoins l’externalisation comporte aussi un certain nombre de risques :


· Une maîtrise moindre des spécificités de l’organisation

· Une perte de contrôle de l’activité


Pour limiter ces risques, l’organisation doit pouvoir s’appuyer sur un prestataire de confiance qui exposera contractuellement ses engagements :


· De conseil en matière d’organisation, de processus et de technologie

· De transparence sur les risques et sur la capacité de l’organisation les diminuer

· De capacité d’adaptation face à des variations de charges et à la gestion d’événements

· De moyens mis en œuvre pour maîtriser les spécificités de l’organisation dans le temps

· De maintien des connaissances au sein de l’organisation des risques, des solutions mises en œuvre et des moyens de contrôle


Au-delà des aspects contractuels, il est nécessaire de mettre en place une gouvernance permettant d’identifier clairement les objectifs et les contraintes de l’organisation, le périmètre d’intervention du prestataire, les attentes par rapport à la prestation, les moyens acceptables et les instances de suivi et de décision.


L’externalisation de la fonction sûreté est un moyen économiquement intéressant pour assurer la protection des biens et des personnes.

Cette solution doit s’appuyer sur une contractualisation précise des prestations et sur des échanges réguliers et de confiance avec le prestataire choisi.